Перелом в карьере: с какими проблемами сталкиваются начинающие руководители

Управление — это особенный вид деятельности, требующий специфических навыков и знаний. В корпоративном мире часто практикуется повышение лучших специалистов до руководящих должностей. Подход, когда высококвалифицированный специалист получает повышение на основе своих профессиональных достижений, кажется логичным. В конце концов, кто, как не лучший инженер, может руководить инженерным отделом? Или кто, если не ведущий программист, заслуживает стать главой IT-проекта?

Однако практика показывает, что умение делать работу самому не всегда коррелирует с умением эффективно управлять другими, выполняющими ту же работу. О сложностях и проблемах, с которыми сталкиваются начинающие руководители, рассказала Елизавета Ефремова, преподаватель Русской Школы Управления (РШУ), организационный психолог, автор книги «От эксперта к руководителю».

Как специалист становится лидером

Превращение из специалиста в лидера влечёт за собой серьёзные изменения в рабочих обязанностях и требует развития новых качеств и умений. Эксперт, ставший руководителем, сталкивается с тем, что теперь его задача — не только заниматься прямой работой, но и координировать усилия команды, мотивировать сотрудников, развивать их навыки и обеспечивать стратегическое направление деятельности подразделения.

Проблема усугубляется тем, что новоиспечённые руководители часто пытаются быть «ещё более толковыми специалистами», вместо того чтобы делегировать полномочия и концентрироваться на управленческих аспектах своей работы. Это ведёт к перегрузке, ухудшению качества управления и, как следствие, снижению общей эффективности команды.

В таких условиях важно осознать, что роль руководителя — это не просто следующий шаг карьерной лестницы, а совершенно другая роль, требующая развития новых компетенций

Быть объектом управления действительно может казаться проще, поскольку работникам обычно достаточно следовать инструкциям и выполнять задачи, которые ставит перед ними руководство. Такая роль подразумевает относительную предсказуемость и ясность требований: сотрудники знают, что от них ожидается, и могут концентрироваться на выполнении конкретных задач. В отличие от этого роль руководителя гораздо более сложна и многогранна.

Руководитель оказывается зажат между высшим управленческим составом компании, или директоратом, и подчинёнными, исполнителями. Это ставит его в особенно трудное положение, поскольку от руководителя требуется одновременно удовлетворять ожидания и требования своих начальников и поддерживать мотивацию и продуктивность своей команды. Он должен быть способен адекватно интерпретировать и транслировать стратегические цели и задачи, поставленные на высшем уровне, в ежедневные операционные действия своих подчинённых.

Трудности управления

Сложность заключается в том, что, если руководитель не обладает достаточными управленческими качествами или не может эффективно коммуницировать с обеими сторонами, самая перспективная идея или стратегия руководства могут потерпеть неудачу на пути к реализации. Недопонимание между уровнями управления приводит к тому, что необходимые решения задерживаются или искажаются, что, в свою очередь, снижает общую эффективность работы организации.

Руководитель, не умеющий находить общий язык с подчинёнными и одновременно отстаивать интересы команды перед вышестоящим руководством, рискует стать слабым звеном, которое подрывает достижение стратегических целей компании

Кроме того, руководитель должен уметь управлять конфликтами, обеспечивать обратную связь и поддерживать высокий уровень вовлечённости сотрудников. Это требует не только глубоких знаний в области управления и психологии, но и личной устойчивости, стрессоустойчивости и способности быстро принимать решения в условиях неопределённости.

Особенно сложным переход от эксперта к руководителю оказывается для тех специалистов, кто привык работать с техникой, механизмами или программными системами. Эти области требуют точности, логики и применения строгих научных или технических знаний. Работа с машинами или программами изначально предсказуема и подчиняется чётко определённым правилам и алгоритмам. Взаимодействие с людьми, напротив, предполагает умение управлять человеческими эмоциями, настроениями и поведением, что значительно усложняет задачу для тех, кто привык к более контролируемой и предсказуемой среде.

Как управлять людьми

Управление людьми требует развития эмпатии, умения слушать и понимать потребности других. Руководителю необходимо овладеть навыками коммуникации, чтобы эффективно общаться как с отдельными сотрудниками, так и с коллективом в целом. Ключевым моментом является умение мотивировать сотрудников, что значительно отличается от работы с техническими системами, где результаты достигаются за счёт настройки параметров или кодирования.

Кроме того, в процессе управления коллективом важно уметь распознавать и разрешать конфликты, что требует не только логики, но и понимания человеческой психологии. Руководитель должен быть готов к тому, что каждый сотрудник уникален и что методы воздействия, которые работают с одним человеком, могут быть совершенно неэффективны с другим. Это становится ещё более сложным, когда дело доходит до управления разнообразным коллективом с различными мотивациями, целями и личными качествами.

Специалисты, привыкшие к технической работе, могут также испытывать трудности с необходимостью делегирования задач. Контроль над каждым аспектом проекта — обычная практика для инженеров или программистов. Однако в роли руководителя важно научиться доверять способностям своих подчинённых и позволять им проявлять инициативу и самостоятельность. Это требует отступления от привычки контролировать каждый шаг и перехода к более гибкому и стратегическому подходу к управлению.

В связи с этим переход от работы с техникой к управлению людьми включает не только изменение профессиональных обязанностей, но и глубокую трансформацию личных установок и поведенческих навыков. Успех в этой новой роли в значительной степени зависит от способности адаптироваться к меняющимся условиям и развивать социальные навыки, столь же важные, как технические знания в их предыдущей роли.

Важным аспектом становится обучение и поддержка новых руководителей, которые должны освоить искусство управления, что включает в себя такие навыки, как коммуникативные способности, способность к решению конфликтов, стратегическое планирование и умение вдохновлять свою команду. Помимо этого, необходимо научиться отпускать детали, делегировать полномочия и доверять своим подчинённым. Это позволяет специалистам развиваться и вносить собственный вклад в общее дело, а также освобождает руководителя для занятия стратегическими вопросами развития подразделения и компании в целом.

Как показывает опыт, успех перехода от эксперта к руководителю во многом зависит от подхода к обучению и поддержке на этом пути. Компании, осознающие этот переход как критическую точку развития кадров, инвестируют в программы подготовки и менторинга для новых руководителей. Эти программы направлены на развитие необходимых управленческих навыков и помогают избежать типичных ошибок, связанных с неправильным пониманием своей новой роли.

Такой подход не только ускоряет процесс адаптации новых руководителей, но и значительно повышает общую эффективность организации, укрепляет командный дух и способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективе.